中国出海企业如何打造高效海外人才队伍？——以华为为例
672023年08月25日
在全球化竞争日益激烈的当下，人才已成为中国企业在海外落地生根的关键。华为在海外市场深耕多年，其在海外的人才策略能为众多中国企业出海提供很好的借鉴。本文将从负责人选择、团队本土化、外派培养、能力互补、文化融合与激励机制设计等多个方面，深入分析华为如何搭建与管理海外团队，为正在布局海外的中国企业提供有价值的参考。
一、如何搭建海外人才队伍？
（一）找对海外业务负责人
海外业务负责人是企业出海战略执行的关键角色。他们既要认同出海企业的战略与文化，保持与总部的紧密沟通，又须具备深厚的行业知识、国际视野和适应当地环境的能力。
在选拔海外业务负责人时，出海企业通常可以选择两种策略：其一是外派国内骨干，让经验丰富的“老人”负责新市场，他们的优势在于与总部联系紧密、熟悉公司战略和产品；其二是在海外本土招聘负责人，利用本土人才对市场、法规和文化的熟悉，快速建立本土运营能力，提升对当地市场的响应速度。不少企业灵活采用两种策略，根据不同地区和人才储备的具体情况来决定负责人人选。
华为在出海早期，多从公司内部派遣经验丰富的管理者作为海外业务负责人，以确保战略贯彻和组织控制力。比如，当年进军俄罗斯市场时，华为就调派在运营商业务线深耕多年的骨干李杰（时任无线网络产品线总裁）出任俄罗斯代表处总经理，全面负责当地的市场开拓、政府关系和团队建设。李杰熟悉华为的技术架构与管理流程，能够与总部保持高效沟通，同时凭借多年的客户经验迅速拿下了MTS、VimpelCom等关键运营商订单，为华为在俄罗斯市场的拓展奠定了坚实基础。
在后续出海过程中，华为也曾直接聘用本土人才担任海外业务一把手。华为在开拓欧洲市场时，曾破例直接任命前北电网络高管蒂姆•霍金斯（Tim Watkins）为西欧副总裁，负责区域销售与市场，其在欧洲通信业的丰富经验和客户资源极大地助力了华为在当地的发展。
经过多年实践，华为总结出海外业务负责人应具备的能力模型——既要能制定与执行战略，又要善于搭建跨文化高绩效团队、高效整合资源、对经营结果全面负责。显然，要找到同时具备这些素质的人并不容易，但这正说明选对海外负责人对企业出海成功至关重要。
（二）注重外派人才培养
对于需要从国内派出的员工，出海企业应建立系统的外派人才培养机制。在外派选拔阶段，就要重点考察候选人的跨文化适应力、家庭支持度等因素，必要时借助专业评估工具测试其国际化胜任力。在派出前，提供充分的培训与锻炼机会，例如跨文化情景模拟、目标国市场调研等。
为保障外派人员能迅速适应并发挥作用，华为建立了一套严格的培训与认证体系。外派员工必须学习并通过公司专门设计的课程，例如《多元化管理课程》《外派适应学习》和《跨文化意识》等，以掌握跨文化协作方法，快速融入当地环境。同时，华为高度重视语言能力，将英语定为全球工作语言，要求所有涉及海外业务的中方岗位人员必须通过英语工作能力认证。官方数据显示，截至2020年底，已有超过8300名中方员工和2200多名中方管理者成功通过认证。这套集跨文化培训、语言能力认证于一体的综合性培训，确保了华为外派人员在专业素养和文化适应性上充分就绪，能够在抵达海外市场后快速投入工作并创造价值。
在培养外派高管方面，华为则采取了直接务实的策略——直接将优秀干部送往海外一线业务岗位进行实战历练，快速提升个人能力和全球化战略视野。正如任正非所强调的那样：“对于寄予厚望的干部，必须到海外去锻炼，要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作。”目前许多华为海外业务的负责人都是经历了多年海外市场的实践磨炼后成长起来的。
（三）海外人才团队本土化
出海搭建团队时，企业应将重心放在团队的本土化上。“本土化”意味着出海企业应尽可能地招聘和任用当地人才。这一方面是因为本土员工在语言沟通和文化理解上有天然优势；另一方面频繁依赖国内派驻人员，成本高、稳定性差。实践证明，出海企业只有建立起本土人才团队，才能真正融入当地商业环境。
华为深谙此道，一直积极推动海外员工本土化。根据华为ESG报告数据，2022年，华为的海外员工本土化率达63.8%。高本土化员工占比给华为在海外市场的发展带来了实实在在的好处。
以突尼斯为例，华为自1999年进入当地市场起便坚持“招本地、用本地、育本地”的原则。到2018年，华为突尼斯公司的本土员工比例已超过90%，并在当地建立了法语人才中心和区域服务资源中心，累计培训1000多名ICT专业人才。这帮助华为赢得了突尼斯政府与客户的认可，并成功拿下了交通、教育、能源等领域的多个×××项目。通过系统性培养本土人才团队，华为既获得了宝贵的本土市场洞察力和资源，又在当地树立了负责任雇主的良好形象，在出海过程中真正实现了企业与当地社会的双赢。
（四）双方员工能力互补
在构建海外团队时，注重团队成员能力的互补性至关重要。中国企业出海常见的做法是“中外搭配”，将了解母公司业务的国内骨干与熟悉当地市场的本土人才组合搭档，以发挥各自所长。这样的团队既有对总部战略和产品了如指掌的成员，又有深耕本土市场多年、人脉资源丰富的成员，能够形成优势互补。
华为在北欧市场的实践就充分说明了“中外搭配”的威力。华为自2000年进入瑞典后，采取“总部外派骨干+本土专家”模式，由精通华为全球产品与流程的中国工程师牵头研发与交付，再与熟悉北欧标准、客户人脉及监管要求的瑞典及其他欧洲技术人员结成联合团队。到2015年，华为瑞典子公司已拥有约600名员工，与全部本地运营商展开合作，覆盖了瑞典约90%的通信设备市场份额。
二、如何管理海外人才队伍？
（一）重视文化融合与沟通
对于跨文化团队而言，文化融合和有效沟通是难点也是关键。中国出海企业应努力消除中外员工在价值观和工作方式上的隔阂，促进海外人才队伍的文化融合与沟通。
华为的一线经验是“入乡随俗，融会贯通”。早在2005年，华为人力资源高管陈珠芳就建议各海外业务团队用当地耳熟能详的故事和格言来阐释华为的核心价值观，让企业文化“用当地语言讲出来”。同时，她要求派驻的中方主管“必须加强与当地员工的沟通，特别是在非正式场合的交流，了解他们的文化风俗，学会欣赏其优秀文化”。这种态度体现了对当地文化的尊重和开放，帮助拉近了中外员工的心理距离。
在具体措施上，不少华为海外代表处都会优先招聘具有“双语、双文化”背景的人员（如当地华人、留学生），让他们作为“中间人”来促进海外团队的文化融合与沟通。例如，华为荷兰代表处的首任代表和巴西代表处的前法务主管都是当地华人，他们精通中西文化，能够敏锐洞察文化差异，积极促进外派的中方员工与本土员工的沟通，减少双方摩擦。
（二）设计有效的激励机制
激励机制的设计直接影响海外团队的士气和积极性。有效的激励机制需要利益与情感并重，并根据不同地区的具体情况进行差异化设计。华为在这方面的实践值得各出海企业借鉴。
华为向来以提供具有竞争力的薪酬著称。华为对不同国家员工一视同仁，奖金分配只看贡献大小而非职位高低、资历长短，贡献越大奖金越多，上不封顶。这种以业绩贡献论英雄的分配机制，极大调动了员工拼搏进取的积极性。此外，华为注重将员工利益与公司成长紧密绑定，创新性地推出了面向全球员工的长期激励计划，使外籍和本地员工也能分享公司增长收益。
此外，华为深谙利益激励的边际效应递减，因此非常注重通过精神层面的情感关怀来凝聚人心。
华为内部建立了一系列荣誉奖励体系，通过隆重的仪式和特殊的奖章来表彰奋斗者，增强其荣誉感和使命感。其中最具代表性的莫过于“天道酬勤”奖。该奖于2008年设立，专门奖励那些在海外累计工作超过10年或在极艰苦国家连续工作6年以上的长期外派人员。与此同时，华为也非常重视对海外本土员工的情感激励。例如，在孟加拉分公司，华为为连续服务满6年的本土员工举行隆重的“长期服务荣誉”授勋仪式，由首席执行官亲自颁发奖章并在全员大会上点名致谢，并让受奖者家属共同见证。这极大地塑造了本土员工的使命感和职业归属感。例如，一位工作了14年的本土老员工在发言中表示：“最自豪的不是获得的礼品，而是能把这段经历写进自己的履历。”
全球各地的业务环境和员工需求各不相同，激励机制必须因地制宜、分类施策。华为根据不同国家和地区的薪酬水平和薪酬结构，制定出适应当地情况的薪酬标准。并且对于一些艰苦地区的外派员工，制定了差异化的福利政策。例如，在德国慕尼黑研发中心，华为参考当地ICT行业行情，将软件工程师的年薪区间设定在约6万-13万欧元，并叠加股票与绩效奖金，保持与本土一线科技公司同等的竞争力。同时，对于派驻至马里、尼日利亚、阿富汗等艰苦地区或国家的一线员工，华为实行差异化福利政策。在基本工资之外，按员工工资的75%计发离家补贴，并根据艰苦等级提供每日最高100美元的艰苦补贴及伙食补贴；还统一配备专职司机、“野战食堂”和定期体检等生活保障，以提升员工的生活水平和安全感。
决定中国企业出海成败的，不仅是技术与产品，还有“人”
一、如何搭建海外人才队伍？
（一）找对海外业务负责人
海外业务负责人是企业出海战略执行的关键角色。他们既要认同出海企业的战略与文化，保持与总部的紧密沟通，又须具备深厚的行业知识、国际视野和适应当地环境的能力。
在选拔海外业务负责人时，出海企业通常可以选择两种策略：其一是外派国内骨干，让经验丰富的“老人”负责新市场，他们的优势在于与总部联系紧密、熟悉公司战略和产品；其二是在海外本土招聘负责人，利用本土人才对市场、法规和文化的熟悉，快速建立本土运营能力，提升对当地市场的响应速度。不少企业灵活采用两种策略，根据不同地区和人才储备的具体情况来决定负责人人选。
华为在出海早期，多从公司内部派遣经验丰富的管理者作为海外业务负责人，以确保战略贯彻和组织控制力。比如，当年进军俄罗斯市场时，华为就调派在运营商业务线深耕多年的骨干李杰（时任无线网络产品线总裁）出任俄罗斯代表处总经理，全面负责当地的市场开拓、政府关系和团队建设。李杰熟悉华为的技术架构与管理流程，能够与总部保持高效沟通，同时凭借多年的客户经验迅速拿下了MTS、VimpelCom等关键运营商订单，为华为在俄罗斯市场的拓展奠定了坚实基础。
在后续出海过程中，华为也曾直接聘用本土人才担任海外业务一把手。华为在开拓欧洲市场时，曾破例直接任命前北电网络高管蒂姆•霍金斯（Tim Watkins）为西欧副总裁，负责区域销售与市场，其在欧洲通信业的丰富经验和客户资源极大地助力了华为在当地的发展。
经过多年实践，华为总结出海外业务负责人应具备的能力模型——既要能制定与执行战略，又要善于搭建跨文化高绩效团队、高效整合资源、对经营结果全面负责。显然，要找到同时具备这些素质的人并不容易，但这正说明选对海外负责人对企业出海成功至关重要。
（二）注重外派人才培养
对于需要从国内派出的员工，出海企业应建立系统的外派人才培养机制。在外派选拔阶段，就要重点考察候选人的跨文化适应力、家庭支持度等因素，必要时借助专业评估工具测试其国际化胜任力。在派出前，提供充分的培训与锻炼机会，例如跨文化情景模拟、目标国市场调研等。
为保障外派人员能迅速适应并发挥作用，华为建立了一套严格的培训与认证体系。外派员工必须学习并通过公司专门设计的课程，例如《多元化管理课程》《外派适应学习》和《跨文化意识》等，以掌握跨文化协作方法，快速融入当地环境。同时，华为高度重视语言能力，将英语定为全球工作语言，要求所有涉及海外业务的中方岗位人员必须通过英语工作能力认证。官方数据显示，截至2020年底，已有超过8300名中方员工和2200多名中方管理者成功通过认证。这套集跨文化培训、语言能力认证于一体的综合性培训，确保了华为外派人员在专业素养和文化适应性上充分就绪，能够在抵达海外市场后快速投入工作并创造价值。
在培养外派高管方面，华为则采取了直接务实的策略——直接将优秀干部送往海外一线业务岗位进行实战历练，快速提升个人能力和全球化战略视野。正如任正非所强调的那样：“对于寄予厚望的干部，必须到海外去锻炼，要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作。”目前许多华为海外业务的负责人都是经历了多年海外市场的实践磨炼后成长起来的。
（三）海外人才团队本土化
出海搭建团队时，企业应将重心放在团队的本土化上。“本土化”意味着出海企业应尽可能地招聘和任用当地人才。这一方面是因为本土员工在语言沟通和文化理解上有天然优势；另一方面频繁依赖国内派驻人员，成本高、稳定性差。实践证明，出海企业只有建立起本土人才团队，才能真正融入当地商业环境。
华为深谙此道，一直积极推动海外员工本土化。根据华为ESG报告数据，2022年，华为的海外员工本土化率达63.8%。高本土化员工占比给华为在海外市场的发展带来了实实在在的好处。
以突尼斯为例，华为自1999年进入当地市场起便坚持“招本地、用本地、育本地”的原则。到2018年，华为突尼斯公司的本土员工比例已超过90%，并在当地建立了法语人才中心和区域服务资源中心，累计培训1000多名ICT专业人才。这帮助华为赢得了突尼斯政府与客户的认可，并成功拿下了交通、教育、能源等领域的多个×××项目。通过系统性培养本土人才团队，华为既获得了宝贵的本土市场洞察力和资源，又在当地树立了负责任雇主的良好形象，在出海过程中真正实现了企业与当地社会的双赢。
（四）双方员工能力互补
在构建海外团队时，注重团队成员能力的互补性至关重要。中国企业出海常见的做法是“中外搭配”，将了解母公司业务的国内骨干与熟悉当地市场的本土人才组合搭档，以发挥各自所长。这样的团队既有对总部战略和产品了如指掌的成员，又有深耕本土市场多年、人脉资源丰富的成员，能够形成优势互补。
华为在北欧市场的实践就充分说明了“中外搭配”的威力。华为自2000年进入瑞典后，采取“总部外派骨干+本土专家”模式，由精通华为全球产品与流程的中国工程师牵头研发与交付，再与熟悉北欧标准、客户人脉及监管要求的瑞典及其他欧洲技术人员结成联合团队。到2015年，华为瑞典子公司已拥有约600名员工，与全部本地运营商展开合作，覆盖了瑞典约90%的通信设备市场份额。
二、如何管理海外人才队伍？
（一）重视文化融合与沟通
对于跨文化团队而言，文化融合和有效沟通是难点也是关键。中国出海企业应努力消除中外员工在价值观和工作方式上的隔阂，促进海外人才队伍的文化融合与沟通。
华为的一线经验是“入乡随俗，融会贯通”。早在2005年，华为人力资源高管陈珠芳就建议各海外业务团队用当地耳熟能详的故事和格言来阐释华为的核心价值观，让企业文化“用当地语言讲出来”。同时，她要求派驻的中方主管“必须加强与当地员工的沟通，特别是在非正式场合的交流，了解他们的文化风俗，学会欣赏其优秀文化”。这种态度体现了对当地文化的尊重和开放，帮助拉近了中外员工的心理距离。
在具体措施上，不少华为海外代表处都会优先招聘具有“双语、双文化”背景的人员（如当地华人、留学生），让他们作为“中间人”来促进海外团队的文化融合与沟通。例如，华为荷兰代表处的首任代表和巴西代表处的前法务主管都是当地华人，他们精通中西文化，能够敏锐洞察文化差异，积极促进外派的中方员工与本土员工的沟通，减少双方摩擦。
（二）设计有效的激励机制
激励机制的设计直接影响海外团队的士气和积极性。有效的激励机制需要利益与情感并重，并根据不同地区的具体情况进行差异化设计。华为在这方面的实践值得各出海企业借鉴。
华为向来以提供具有竞争力的薪酬著称。华为对不同国家员工一视同仁，奖金分配只看贡献大小而非职位高低、资历长短，贡献越大奖金越多，上不封顶。这种以业绩贡献论英雄的分配机制，极大调动了员工拼搏进取的积极性。此外，华为注重将员工利益与公司成长紧密绑定，创新性地推出了面向全球员工的长期激励计划，使外籍和本地员工也能分享公司增长收益。
此外，华为深谙利益激励的边际效应递减，因此非常注重通过精神层面的情感关怀来凝聚人心。
华为内部建立了一系列荣誉奖励体系，通过隆重的仪式和特殊的奖章来表彰奋斗者，增强其荣誉感和使命感。其中最具代表性的莫过于“天道酬勤”奖。该奖于2008年设立，专门奖励那些在海外累计工作超过10年或在极艰苦国家连续工作6年以上的长期外派人员。与此同时，华为也非常重视对海外本土员工的情感激励。例如，在孟加拉分公司，华为为连续服务满6年的本土员工举行隆重的“长期服务荣誉”授勋仪式，由首席执行官亲自颁发奖章并在全员大会上点名致谢，并让受奖者家属共同见证。这极大地塑造了本土员工的使命感和职业归属感。例如，一位工作了14年的本土老员工在发言中表示：“最自豪的不是获得的礼品，而是能把这段经历写进自己的履历。”
全球各地的业务环境和员工需求各不相同，激励机制必须因地制宜、分类施策。华为根据不同国家和地区的薪酬水平和薪酬结构，制定出适应当地情况的薪酬标准。并且对于一些艰苦地区的外派员工，制定了差异化的福利政策。例如，在德国慕尼黑研发中心，华为参考当地ICT行业行情，将软件工程师的年薪区间设定在约6万-13万欧元，并叠加股票与绩效奖金，保持与本土一线科技公司同等的竞争力。同时，对于派驻至马里、尼日利亚、阿富汗等艰苦地区或国家的一线员工，华为实行差异化福利政策。在基本工资之外，按员工工资的75%计发离家补贴，并根据艰苦等级提供每日最高100美元的艰苦补贴及伙食补贴；还统一配备专职司机、“野战食堂”和定期体检等生活保障，以提升员工的生活水平和安全感。
决定中国企业出海成败的，不仅是技术与产品，还有“人”
